裁员凶猛：杀死我们的，到底是不是寒冬？

自2018年底以来，电商、游戏、共享经济、新零售、直播、硬件、出行、AI等，大规模裁员行业数不胜数。

一个个巨头和独角兽，阿里、腾讯、百度、美团、京东、滴滴、网易、新浪、携程、知乎、摩拜、锤子……陆续加入裁员或人员优化的名单中。

近日，蓝驰创投召集了数十位蓝驰家族的创始人，来自消费零售、企业服务、创新医疗、教育、智能硬件等不同赛道，针对裁员展开了线下讨论和分享。

裁员是市场寒冬倒逼的恶果么？

如果裁员不是目的是手段，那么在对什么纠错？

大规模裁员，是因为系统性疏忽了哪些日常管理细节？

不同的阶段，创业者应该如何应对挑战、适应变化？

创业九死一生，有没有方法论对抗大规模裁员的宿命？

创业维艰，初心不改。希望我们今天的分享能够对更多创业者有所启发或帮助。首先，介绍三个“非典型”裁员故事。

亲手裁过人，才是合格的CEO

从1400人到21人：四面楚歌开始新项目，两年还清千万级债务

在做现在的项目之前，曾有过另一段创业经历。当年整个行业格局遭遇大规模战斗，在逐渐寡头化的过程中，我们也融到了一笔钱。

但是，准备投资的机构拒绝提供过桥贷款，提出可以拿SPA去银行贷款。就这样，我以个人名义从银行贷了几千万出来。最终，投资人用一个不可能实现的要求作为借口，中止了融资的交割。

虽然很绝望，但很快就缓过来了。随后决定把内部孵化的一个项目独立出来做，之后就是大裁员。全国一千多人，分布在十多个个城市，在两个多月的时间内，砍到一个城市，只剩下20多个人。我的办公室基本上天天被锁，被裁的员工怨气很大。政府怕酿成群体性事件，派出所天天驻点维稳。

所有人都在骂我。银行、员工、供应商……为了给自己打气，就天天看忍者神龟的漫画，告诉自己一定要忍，一定要龟着，大家都不理解你是正常的。

这可能就是我的至暗时刻吧。用了将近两年的时间，终于归还了欠下的贷款。2018年1月，在还完所有欠款后，才和那个项目正式道别，真正放下。

团队是发展的基础：宁可得罪客户，也要干掉影响氛围的高管

以前我的团队中有一个很资深的高管，来自国际500强巨头，负责某个大区市场。但经过一段时间的相处后，我们逐渐发现这个人的存在，和公司的创业文化格格不入，甚至会严重干扰整个团队的氛围。所以，我决定请他离开。

作为一个CEO，裁人或裁撤某个团队是家常便饭，但这次我们遇到了一个棘手的难题：一个对我们来说极其重要的大客户来求情。

经过了非常慎重的考虑后，我还是冒着得罪客户的风险请他离开了。我们坚信，团队是一个公司的基础，所以当时是做好了丢掉部分客户的准备。

事实证明，决定是正确的，除了裁撤部分小团队，我们完成对商务团队的全面梳理，并很快迎来了业绩的迅速增长。

在这过程中，我们确实丢失了一些订单。但是团队氛围变坏，远远比丢掉部分客户存在更大的风险。

两次带领团队转型：亲自下场打胜仗，才把裁员规模降到最低

我们在找到现在这个爆发点前，其实是经历了两次转型和试错的，第一次是从社区转型到To B,第二次是转型做To C。这两次转型跟之前做的方向区别都比较大，这期间就涉及到一些裁员。所幸，裁员的规模一直比较小，最多的一次裁掉了几十人。

现在回顾我们做对了什么，才得以控制裁员的规模，可能是因为作为创始人，一直带着团队一起转型，一起提高和迭代。事无巨细，团队最后都干不好的，必须亲自下场干，哪怕是一件很小的事情。陪伴、带着大家打一场场的胜仗，比什么都重要。

所以，裁员最多的那次，裁掉的也仅是很难转型的大客户销售，其他可以转型的岗位，比如产品，哪怕是之前只做过To B类产品的，我们都尽力带着一起顺利转过来了。留下来的老员工，后来也有因为不适应就离开的。但是，留下的很多人，在目前的业务上都起到了比较重要的作用。

创业九十九死一生，变化天天都在发生。没有轻易选择大规模裁员，路并不好走，但现在回顾看来是一个正确的决定。以后再遇到同样的情况会怎么办？也许依然会选择带着大家挺住吧。

正视裁员本质，关注日常管理中的持续纠错

遭遇裁员的创业者们都会陷入反思：“时间倒流，我能不能做的更好？”

但重来一次，我们在创业初期还是只能专注于产品，无暇顾及组织架构的建设；高速扩张路上，选择多元或专注，依然无法找到平衡的黄金法则；在不同的商业模式上，对人才的容错率似乎没有统一的标准答案；遭遇寒冬，创业公司面对强大的外部冲击，仍是九死一生。

那么，对于人才结构的管理，到底有没有方法论的最优解？

经过长时间的思考，以及与数十位CEO和人力资源管理专家讨论，我们看到，大规模裁员从表面看是因为企业现金流紧张，人员臃肿，但其本质是对公司“战略-岗位-人才”不匹配的终极纠错。同时，裁员和寒冬相伴，但绝不仅仅发生在寒冬。

“战略-岗位-人才”的匹配是动态的，如果在日常管理中不能做到持续纠错，最后的结果就是一次性大规模裁员。“管人、管钱、定战略”是CEO的三大核心工作。所以，对人才结构的持续性管理，应上升到CEO意识和公司战略层面：

关注burning & revenue的内定平衡，做合理的扩张管理

人员和管理沟通都是成本，人员臃肿会是企业极大的负担。应设立适合的考核、付薪原则。高增长时会遇到或盲目或有序的不得已扩张，要避免盲目扩张。

CEO说

我们在做编制的时候，一般只批申请者要的数量的70%，甚至更低。我个人很在乎员工的工作饱和度和对资源的珍稀程度。哪怕业务发展的快，大家都说扛不住了，我还是很坚持。

比如，最近我们的某部门说扛不住了要增加人手，但简单的增加人手，并不会逼着大家去思考如何升级审核策略，只是用堆人的方式做低级重复的工作。在上家公司的时候，打仗打的最激烈的时候，我们对团队的人数都卡的很紧。只有资源稀缺的时候，大家才会回归本质，才会想出更好的办法。

我们发展到现在看似已经很大了，但其实也就2000人。我们的非操作类岗位和之前的数量差不多，只微增了10%。

关注人效比，在日常杜绝系统裁员隐患

关注员工的供给和需求，关注员工的成长。企业发展一段时间后，员工的技能从生手到熟手，可以在保证员工成本不增长的前提下，实现更高的人效比。

CEO说

我们发展到D轮这个阶段，也就400多人。主要效仿参考的方法论以IBM的工具为主：

TTP（Top Talent Program），分管理岗和专业岗，只有最优秀的人才才会被纳入到TTP中。

PIP（Personal Improvement Program），如果某位员工在工作中被认为不能胜任，会收到HR发来的PIP通知函，根据所处岗位不同，会得到2-4个季度的缓冲期，这位员工必须在缓冲期改善之前工作中的不足之处。

PBC（Personal Business Commitment），就是接下来一年你要完成的工作目标。每年年初的时候每个员工都要写PBC，职位越高的人PBC越长，比如我作为CEO，我的PBC肯定是最长的。我写完之后所有直接汇报给我的人都会收到我的PBC，之后他们在里面挑出跟他工作相关的内容，他再去写自己的PBC。就这样一级一级往下走，1月之内全员都要完成自己PBC。到了年底，全员根据自己的PBC考核。

借助这样的工具式管理，非常数字化，一切可量化，避免了情绪干扰。与岗位不匹配的，突然没动力的，没有持续提高的员工平时就都淘汰了。团队控制的很紧凑，就不会面临大规模裁员，仅是优胜劣汰。

时刻准备拥抱变化，创业就是残奥会

创业团队在每个阶段都需要迭代，每个阶段的状态都不是终极状态，一直是有问题的状态。就算在某个阶段，团队配合很默契，但在下个阶段，团队里的很多人很可能就跟不上节奏了。

CEO说

我在之前公司六年半，自己创业三年，都经历过裁员。但都是有规划，小规模的。大规模裁员很容易伤了士气。我一直觉得创业就像残奥会，你要一边冲刺，一边修复自己。

之前公司的那几年里，整个团队除了我和研发负责人没变以外，周围的人差不多每半年就有两个人降级了，或者某个人调岗了，再或者新空降过来1到2个人，我自己也经常被调岗。汇报线的组织架构，不同团队里的人员组合和分工，都是非常高频的迭代。

现在创业了，也是这样的状态，经常会有组织架构变化，有些人亲自把一个业务干起来后，可能马上被调到别的业务上，有些人就是擅长开拓，擅长打仗，但是不擅长精细化管理，那到了拼管理的时候就必须调岗。

我们一直在灌输的价值观就是拥抱变化，我们招人的时候，优先招不会自我设限的人才。

在规划/未来还不清晰的时候，多招复合型人才

公司转型、实现了高增长或进入新的发展阶段，原先的员工如果无法适应新的岗位应及时换血，或者腾笼换鸟。在规划/未来还不清晰的时候，多招复合型人才，打通各个部门的界限，鼓励内部转岗。

CEO说

我们经历的好几轮转型中，一些只能做固定工作的人就只能离开了，但适应能力强的，基本都能够被带着成功转型。

比如最开始的商业模式下，200多人中一半都是客服，职能非常单一，所以没办法只能全部砍掉。第二次转型，做To C，以商务职能岗位为例，大都是可以转型的，剩下不行的少部分就坚决砍掉了。

因为是产品创新型的公司，所以几次裁员都把产品和技术留了下来。我个人是产品经理出身，带着大家从To B转型，很快的就搞了一套适合To C的系统。转型后八个月就做到了2000万月收入。现在公司已经有一千多人，还有一个巨大的合作生态，又到了一个要警醒和注意的阶段。

如何面对马上要发生的裁员?

创业九死一生，谁也没有水晶球。如果真的遇到了万不得已的情况，必须要裁员，创业者可以怎么处理？

经过讨论后，我们得出一些共性的方法：

1、全面评估公司的财务状况 & 人才结构

重新规划费用分配，并确认人力成本方面需要砍掉多少，对应多少岗位；裁员成本其实也很高的，算清楚需要的岗位和工作量，做出一定的预留量，不要裁了之后很快又要重新招。

2、全面评估现有的部门和员工，决定去留

一般来说，能带来现金流的和客户的、做核心产品研发的人员肯定需要留下，只能做事务性及职能型工作、薪资与能力不匹配的、能力够但不适用的、负责边缘业务及未来业务探索的不妨斟酌下。

3、合法、合规，正视风险

一旦出现劳动仲裁，涉事企业将会被备案，使用天眼查等软件都能查到，有可能影响到未来的融资与上市，得不偿失。

合规风险包括，在赔偿金额、社保、离职证明上和员工进行不合规操作，不合理辞退患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的员工；不合理辞退在孕期、产期、哺乳期内的女员工等。

4、一步到位，避免人心惶惶

一次性裁到位，不要让留下来的员工，时刻处于对未来不确定的状态。加强公司层面、部门层面，以及一对一层面的各类型沟通，对留下来的员工说明事实，稳定人心，避免全公司人心惶惶，造成恶性事件。

5、做好善后和外部沟通

不要为了省社保的钱造成员工社保断档；不要上午改代码，下午通知裁员当天就走人；不要协议还没签就取消权限、没收饭卡、关闭邮箱等。这样的行为，对结果并无实质性帮助，却往往成为将内部事件转变为公开恶性事件的导火索。

裁员不是终点

裁员不是目的，而是手段，是保障企业可以更好的发展或转型。所以，在完成裁员后，企业管理和企业文化的树立尤为重要。

1、对内：稳固比扩张更重要

稳定留下员工的士气，内坦诚透明，告诉员工发生了什么，留下认同公司理念，愿意与公司共度难关的员工。

2、对外：调整扩张的预期

增强外面求职者对公司的信心。如果不是明星公司，潜在的候选人在年景不好的时候多了一层顾虑。CEO应该直接参与对应职能部门的工作，一起打造强大雇主品牌，增强潜在求职者对公司的信心指数。

3、关注寒冬招聘的机遇和“坑”

寒冬期对招聘来说，噪音减少了，对潜在候选人的闻味儿更精准。但在招聘的过程中，依旧应该宽进严出，不要放松标准。

对于非头部创业公司来说，寒冬期可能遭遇更难招聘的境地。寒冬期内，候选人都想求稳定，以前愿意去创业公司的现在都想去大公司，任职创业公司但没有被裁的想找机会去更大平台，人才总体流动性下降。

同时，对于想捡漏的创业公司来说，需要特别关注错配风险。90分的员工不管春夏秋冬都是90分，就算暂时屈才去了一个70分的岗位，也会面临骑驴找马、短时间内就离职等诸多问题，不一定就比70分的员工好用。所以，大规模捡漏是不现实。